2018年，是改革开放40周年。40年来，中国经济高速发展，各行各业都涌现出一批世界型企业，其中的佼佼者大多已登陆资本市场，成为A股、港股，甚至是美股的明星公司，成为中国改革开放40年的发展成就的一张张名片。
为了探索挖掘这些企业的高质量成长之路，证券时报包括旗下媒体平台全景网、新财富、中国基金报等,走访全国各地优秀上市公司，与上市公司高管进行面对面对话，实地调研采访，各媒体平台通过视频、音频、图片、文字等多种形式，推出“上市公司高质量发展在行动”主题系列报道。
第二站
青岛 青岛海尔
导读
上世纪80年代，物资匮乏的中国没有品牌，海尔砸毁76台有质量问题的冰箱，砸出了中国名牌，90年代，海尔率先国际化。30多年过去，今天的海尔是世界白电第1品牌，至今已连续9年位居全球第1。
这家不走寻常路的家电企业，在迎接物联网时代喊出生态品牌新战略，并定位自己从传统制造企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
海尔的口号："没有成功的企业，只有时代的企业"。海尔变革、转型之路背后的思考路径是什么？中国企业普遍推崇西方管理模式，海尔却以自己的商业模式案例三次进入哈佛商学院。海尔在转型，物联网时代下面临的机遇和新挑战？
《上市公司高质量发展在行动》系列报道之视频高端访谈，证券时报社长、总编辑何伟对话青岛海尔董事长&总经理梁海山。
“海尔一直注重产品质量和服务”
>>>>何伟：青岛海尔正在经历第五次变革，你们叫“生态品牌战略”。30多年来战略发展背后的逻辑是什么？
梁海山：最初的阶段我们叫创质量的品牌阶段，大家都不关注质量的时候。（1985年）张首席（张瑞敏）砸冰箱，就是为了创质量品牌。后来到对外发展的阶段，我们从冰箱发展到其他的产品，这个时候，抓的也是服务，服务本身就是品牌内涵再升级，从质量到服务，扩展到其他产品领域，支撑你品牌的多元化。我们的国际化品牌战略和全球化品牌战略，其实都是靠开始的质量打下的基础，和服务打下的基础，靠产品的创新打下基础。。
“海尔的全球化之路分了三步走”
>>>>何伟：中国的品牌往外走，那是打硬仗，在家门口你怎么都好说，真正的出去，特别是到欧美市场，那真是硬碰硬，海尔这几年这方面有什么感受？
梁海山：我们国际化战略，当时，张首席（张瑞敏）提出来“分三步走”：第一，要走出去，靠我们这种差异化的产品，和其他几个当地品牌的竞争。第二，我们进入到它主流的渠道，来扩大品牌的影响。第三，就是要当地化，就是真正的把你的品牌融入到当地，然后把你的研发、你的制造、你的销售完全是满足当地用户的需求，而不再是以中国所谓的产品去出口到当地去。所以到第三个阶段，我们张首席（张瑞敏）说，我们不是做国际化，我们是全球化。这个倒逼企业，你的经营理念，你是不是创品牌的，你背后产品的创新能力、企业国际化的经营能力，这个都是倒逼企业，还是有很大的挑战的。所以说，中国现在来看，真正的品牌国际化也好，或者品牌的全球化还是少，制造业大部分的OEM比较多，这是一个OEM的供应商而已，这个还是不太一样，完全不同的国际化、全球化的模式。
>>>>何伟：现在我们在欧美市场，特别是美国市场，我们的品牌现在已经到了什么程度？
梁海山：2017年我们全球化的营业额基本上是一半一半，可以这样讲，就是国内和海外一半一半。因为我们在国际化走的是品牌的战略，我们没有OEM，所以在全球全是自己的品牌，但是不同的区域有不同的品牌，不同的品牌布局，比如高中低这种品牌的组合。
>>>>何伟：在国际化、全球化方向，下面还有什么考虑？
梁海山：目前，我们全球品牌的布局，基本上每一个区域的品牌布局都完成了。另外，我们在全球目前有十几个研发中心，今年应该12个了，这些研发中心不光是具体的研发，它其实在开放式的整合很多当地的研发数据，来支持品牌升级发展需要的产品研发能力。另外，我们现在有120几个工厂，有一多半的工厂在海外，也就是我全球从研发布局、品牌的布局，从供应链的布局是全球化了。
“海尔在创造智慧家庭第一生态品牌”
>>>>何伟：狭义的理解，看到一个东西是品牌，现在你们要从原来的家电行业的第一品牌，向平台品牌转型。具体如何实施？
梁海山：大家对于海尔的印象是冰箱也好，空调也好，或者是热水器也好，这种产品的品牌，现在智慧家庭就是我们要创的品牌，这个时候智慧家庭最优秀的品牌是谁？应该是海尔。智慧家庭就是一个生态。
>>>>何伟：你们做的东西很多，而且提出了智慧家庭这样一个发展理念，这种大面积的拓展会不会影响你的聚焦，应该你集中精力做一件事情？它们之间有没有矛盾？
梁海山：不矛盾。我们不可能做所有产品，但智慧家庭本身就是一个品牌。它可以联非常多智慧的终端产品，这个上面有一部分是海尔的，当然还有很多可以不是海尔的。
“人单合一模式是一种颠覆”
>>>>何伟：你们现在也正在努力践行“人单合一”，非常先进的理念，能不能解读一下“人单合一”？
梁海山：它区别于原来的传统模式，传统模式基本上员工是一种听命的，上级领导让我做什么我就做什么，现在人单合一模式，我们给他定义为不是原来传统意义上的员工，他是创客，这是一种企业组织的变革，颠覆，对原来组织的颠覆，另外，还有一个很重要的，就是原来的激励体系或者薪酬体系的一个很大的变革，原来为什么要听命于上级，我所有的一切，升级也好，激励也好，都是上级决定的，现在我们叫用户付薪，因为你满足了用户的需求，给用户创造了价值，那么你的薪水、你的所得是来自于用户，所以说你的薪酬是根据你为用户创造的价值多少来进行分享的，所以这种机制的建立和以前是完全不一样的。
“人单合一对管理层的挑战最大”
>>>>何伟：听说为了让大家变成创客，好多中层的管理干部，把他们推向了平台服务？
梁海山：它实际上是一种角色的很大变化，原来是传统的正三角的控制性的层级式的组织架构，中间有很多层，现在员工创客化，我们叫小微化，他就是一个独立的创客小微公司一样，单元，权力进行下放，用人权、决策权、分配权…所以原来这些所谓的职能部门，或者原来所谓的管理者，他们现在做什么呢？他们得转型成平台，或者叫服务，或叫支持，而且这个服务和支持也是根据你对用户服务的价格来进行分享，它也是一种小微化的机制。所以这种改革，人单合一的改革，其实对管理层的挑战最大。
>>>>何伟：这么大一个企业，从组织架构、激励、薪酬，整个大船的大掉头，当时有没有考虑风险？
梁海山：风险肯定是有，这个现在说起来应该是十几年了，我们不停在探索，在摸索，因为它毕竟是一个前面没有人做，完全创新的一个，不像以前，传统的管理模式我们就是学别人的，教科书上有很多，还有一些先进的企业样本、标杆在前面，你也可以去学、去模仿，但这个模式没有，完全是一个新的探索，所以这个就是摸索。但是我们觉得，我们比较坚定的是这个方向是对的。
加大“人单合一、创客分享”机制
>>>>何伟：海尔现在已经是非常大的企业了，海尔的企业战略、转型方向都很明确，企业文化也很成熟，还有一个核心的问题，就是关于激励的问题，特别是我们上市公司，大家很关心一个治理结构的问题，海尔这方面下一步有什么考虑？
梁海山：我们的方向还是叫加大“人单合一、创客分享机制”的力度，基本上我们激励的主线就是这个主线。一方面，这种机制带来用户创新的活力更高了、更好了，所以它的业绩、它的市场领先性就会更好。反过来，因为我们是一种分享机制，它就会带来更高的分享，它会吸引更好的人才。我是个开放的平台，但是在我的平台上应该都是创客，因为我的机制只有创客才能生存，有人问这个转型的平台是个做什么的平台？张首席（张瑞敏）说我这个，“如果原来是生产产品的，现在是生产创客的”，我这个平台支持创客在上面进行创业的。所以这种激励机制都是按照创客机制发展去做的。
>>>>何伟：员工的激励是这么个方案，管理层的激励呢？
梁海山：总的激励原则应该是一样的，激励的来源是来源于你创造价值的分享，包括比如大家比较了解的，上市公司有期权激励、股票激励，这种其实我们都把它理解成一种你创造价值的可分享，但是怎么分享到你？应该是和你创造的价值挂钩，而不是说因为我是一个什么样级别的管理者，你就可以分享，没有，没有这个概念。
“海尔没有标杆 海尔希望引领物联网时代”
>>>>何伟：对未来，你们有没有一个目标？比如，现在追着世界上的哪家企业作为标杆？或者你们自己有自己的一个目标？
梁海山：不谦虚地讲，现在确实是没有一个，不像以前有一个风向明确的所谓的标杆企业，我们自己想做的，就是想在物联网时代继续成为引领者，成为一个引领物联网时代的平台型企业，现在还没有标杆，我们希望，最好我们能成为标杆，成为引领者，或者说得再深一点，至少我们要跟上这个时代，引领这个时代。
