他们应该还听说过另一种故事：某人智商和技能还算不错，虽远非出类拔萃的人，但在有幸被提拔到同样的领导岗位后，却能表现超群、业绩辉煌。
此类故事印证了人们的一个普遍看法：寻找有“可造之才”的管理者是一门艺术而非科学。毕竟，卓越领导者的风格各异：有些行事内敛、长于分析，有些为人高调、豪迈奔放。而且，不同情境之下也需要不同的领导风格。
今天我们分享的《是什么造就了领导者》被评为“互联网时代下每一位管理者都需要重温的十篇必读经典”文章之一。其作者丹尼尔·戈尔曼为哈佛大学心理学博士，现为美国科学促进协会（AAAS）研究员，曾四度荣获美国心理协会（APA）最高荣誉奖项，20世纪80年代即获得心理学终生成就奖，并曾两次获得普利策奖提名。
《是什么造就了领导者》
文 | 丹尼尔·戈尔曼
最高效的领导者都有一个关键的共性，即他们的“情商”都很高。当然，我并不是说智商和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是担任高管职位的门槛。我所做的研究以及近期一些其他的研究成果都清楚地表明，情商是领导者不可或缺的重要素质。即便一个人受过世界上最好的训练，思维敏捷，创意无限，但如果他的情商低下，依然无法成为一位卓越领导者。
过去一年中，我和同事们重点研究了情商是如何在职场中发挥作用的。我们分析了情商与工作绩效之间的关系，特别是在领导者身上的表现。我们还观察了情商在工作中是如何体现的。比如：你怎样判断一个人是否拥有较高的情商？你又该如何评定自己的情商水平？
下面我们将对这些问题进行探讨，逐一分析情商的各个组成要素——
自我认知（self-awareness）
自我调控（self-regulation）
内驱力（motivation）
同理心（empathy）
社交技能（social skill）

在公司的级别越高，情商就越重要
如今，多数大公司都聘请了经验丰富的心理学专业人士，来开发“胜任力模型”（competency model），以发现具有潜质的未来领导之星，然后对他们进行培训和提拔。这些专业人士还为较低级别的职位构建了类似的模型。近年来，我分析了188家公司的胜任力模型，其中大多数都是全球性大公司，包括朗讯科技（Lucent Technologies）、英国航空（British Airways）和瑞士信贷（Credit Suisse）等。
在做此项研究时，我的目的是确定哪些个人能力可以激发出组织的出色业绩，以及它们的影响力到底有多大。我把这些能力归纳为三大类：第一类是纯粹的专业技能，比如财务和业务规划技能；第二类是认知能力，比如分析推理能力；第三类是情商能力，包括与他人协同工作的能力，以及有效领导变革的能力等。
当然，个人才智的确是获得出色业绩的要素之一，同时认知能力，如把握大局和长远规划的能力，也非常重要。但是当我计算专业技能、智商和情商各自对优秀绩效的贡献比率时，发现情商的贡献率至少是另两项要素的两倍；而且无论在哪个管理级别上，这个结论都成立。
此外，我还从分析中发现，在公司中的级别越高，情商的作用就越重要，因为对高层管理者来说，专业技能上的差异已经变得无足轻重。换言之，一个明星管理者的级别越高，其情商能力对其业绩的贡献率就越大。我将组织高层的业绩明星与业绩平庸者相比，发现他们的业绩差异有近90%取决于情商因素，而不是认知能力。其他一些研究者得出的结论也和我一样：高情商不仅是将杰出领导者与一般领导者区别开来的一个标志，还与高绩效直接相关。
简言之，以上数据告诉我们，一家公司的成功确实与其领导者的情商有关。同样重要的是，我们的研究还显示，只要采取正确的方法，人们完全可以提高自己的情商。

情商能够习得吗？
领导者究竟是天生的还是后天造就的？长久以来，人们一直在争论这个问题。在情商的问题上，人们同样也是争执不休。比如，像善解人意这样的高情商表现，它是天生的，还是从生活经验中获得的？答案是两者兼而有之。有关的科学研究肯定地告诉我们，情商中有基因遗传的成分；但心理学和行为发展的研究则显示，个人的后天成长也有影响。这两种因素对情商的影响起到了多大作用，或许我们永远都搞不清楚，然而相关研究和现实中的事例都清楚地表明，情商可以后天习得。
要提高员工的情商，组织必须调整培训的重点内容，把大脑边缘系统纳入进来。组织必须帮助员工摒弃旧的行为习惯，建立新的行为方式。与传统培训相比，这种培训不仅耗时更长，也要求采取个性化的方式。
CASE
假设有这样一位女性高管，同事们都认为她的同理心不够强。表现之一就是她的倾听能力很差，她总是打断别人的话，也不注意听人家说了些什么。
为解决这一问题，首先要激励她改变自己，接下来就要让她在实践中反复练习，并听取别人的反馈意见。在这么做的时候，可以安排一位同事或教练来帮助她，若发现她没有认真倾听别人讲话，就要事后指出，并要求她按照当时的情境改进自己的回应方式，即展现出该如何从别人的话语中提取有意义的内容。只要在实践中持之以恒，这样的练习便能取得持久的效果。
CASE
这位高管决定寻求专业教练的帮助，通过实际操练和听取他人的反馈来加强自己的同理心。他首先到了一个语言不通的国家度假。在那里，他留意自己对陌生事物的反应，并让自己对当地人保持一种开放的心态。他这样过了一个星期的海外生活，初步形成一种谦恭的态度。接着，他要求教练每周花上数小时的时间跟在自己身边，观察自己对那些持有新观点或不同意见的人在态度上还有什么问题，并将结果告诉他。
同时，他还有意利用工作中与同事的互动，锻炼自己“聆听”不同意见的能力。最后，他又将自己在开会时的表现录了像，请下属和同事评判自己认识和理解他人感受的能力。这一过程持续了数月之久，该高管的情商最终大大提高，并在其总体工作绩效上得到了反映。
需要强调的是，若非当事人有改变自己的诚意和各方的共同努力，情商是无法培养的。拉尔夫?沃尔多?爱默生（Palph Waldo Emerson）说过：“没有激情，就不会有任何伟大的成就。”如果你的目标是成为真正的领导者，在培养情商的过程中，你不妨将这句话作为你的座右铭。
自我认知
自我认知是情商的第一要素。所谓自我认知，是指对自身情绪、优势、劣势、个人需求和内驱力的深刻洞悉。有良好自我认知的人，处事既不过分苛责，也不抱脱离实际的幻想，对人对己都秉持一种诚实的态度。
这些人很清楚自身情感对自己、对他人，以及对其工作表现会产生怎样的影响。比如对某个能清楚认知自己的人来说，他知道若是时间紧迫，自己一定会表现不佳，于是就会仔细规划自己的时间，提前做好准备。又比如，另一个有着良好自我认知的人，知道严苛的客户对自己的情绪将造成怎样的负面影响，也知道自己心情沮丧的深层原因，在面对这样的客户时，她完全能够妥善应对。
一个人可能在某岗位上工作了两年，才后悔地说：“当时接下这份工作是因为觉得薪水不错，可现在看起来，这工作对我来说没什么意义，我常常感到无聊。”而有着良好自我认知的人，则会做出切合自身价值观的决定，他们往往在工作中干劲儿十足。
那么，怎样才能判断一个人有无自我认知能力呢？
首先，也是最重要的一点，就是这种能力的外在表现是坦诚，以及能实事求是地评价自己。有自知之明的人，能够正确认识并坦然谈论自己的情绪，以及这种情绪对工作的影响——他不一定要充满激情，或带着忏悔。
CASE
我认识某大型连锁百货公司的一位高级经理，她需要帮助公司推出一种个性化导购的新服务，可她却十分犹豫。
虽然团队成员和上司都没有催促她立刻行动，但她主动解释道：“目前我难以支持这项服务的推出，因为当初我曾想成为该项目的负责人，但未被选上。带着这种情绪我肯定无法投入工作，请容我调整一段时间。”然后她的确对自身情绪进行了认真反省；一周后，她开始全身心支持这一项目。
自我认知能力强的人在组织里本应该颇具价值，但我的研究显示，高管们在寻找领导人才的时候，往往并不看重这一素质。许多高管误把“坦诚”视为“懦弱”，也未能对那些坦承自身弱点的员工给予应有的尊重。这些员工往往被草率地认为“不够强势，做不了领导者”而遭到淘汰。
而事实恰恰相反，这些看似懦弱的人其实更适合当领导。首先，人们通常都很尊重和敬佩坦诚率直的人。其次，领导者常常需要公正地评价自己和他人，从而准确判断下述这些问题：我们拥有的管理能力足以确保成功收购竞争对手吗？我们能否在6个月内推出新产品？能够如实评价自己的人，也就是拥有良好自我认知的人，通常也能够对其管理的组织做出同样客观的判断。
你想要boss，还是leader？
不要小看自我调控的重要性
生理冲动往往会导致情绪波动；这一点我们无法摆脱，但可以设法加以管理。自我调控犹如一场持续的内心对话，是情商的组成要素之一，能将我们从自己的情绪中解放出来。能进行这种内心对话的人，虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动，但他们会找到控制情绪的方法，甚至能将这些情绪转向正面的方向。
CASE
假设某位高管手下的团队向公司董事会提交了一份分析报告，但这份报告漏洞百出。这位高管发现后难免怒气冲天，很想砸桌子踢凳子。他可以暴跳如雷，朝下属大声吼叫；或者保持可怕的沉默，对每个人怒目而视，拂袖而去。
不过，如果他擅长自我调控，就会采取另外一种处理方式。他会谨慎地选择一些措辞，承认团队的问题，但不会急于下结论。他会退一步反思出现问题的原因。是个人原因吗，比如团队成员努力不够？或者事出有因，他们遭遇了一些不可控的情况？他本人在其中又扮演了何种角色？
考虑了上述问题之后，他会召集整个团队，说明此次事件造成的后果，并直陈自己的感受。然后，他会提出自己对问题的分析，并提供详细的解决方案。
对于领导者而言，自我调控的能力为何如此重要呢？首先，能够控制情绪和冲动的人，属于明达事理的人，他们有能力打造一个信任和公平的环境。在这样的环境中，钩心斗角和内讧大为减少，工作效率大大提高。人才蜂拥而至，而且不会因外界诱惑轻易跳槽而去。此外，自我调控还具有传导性：如果老板处事冷静，那么下属也不愿莽撞行事；高层管理者的情绪稳定，整个组织的氛围就会变得更加平和。
在此我想进一步强调自我调控对领导者的重要性，并借此证明，自我调控有助于增加诚信——诚信不仅是一种个人美德，也能成为组织优势。许多公司丑闻都是因个人冲动造成的。很少有人会计划好要谎报利润、虚报开支、挪用公款，或滥用职权以谋取私利；但是当这样的机会在不经意间出现时，一些自控力差的人就容易犯错。
自我调控情绪不难识别：它表现为一种反省和深思的倾向，一种坦然面对不确定性和变化，以及一种正直诚实的品质——能够对自己的一时冲动说“不”。
正如人们不赏识自知之明一样，他们也不太重视自我调控的能力。善于控制自己情绪的人有时被看成冷血动物——他们懂得三思而后行，但在有些人看来，这就是缺乏激情。而那些脾气火爆的人往往被看做“典型”的领导者——他们的情绪发作被人视为领袖魅力和权威的标志。然而，这些人在晋升高位后，却常常栽在自己的情绪冲动上。我的研究表明， 过度宣泄负面情绪从来无助于出色领导力的发挥。
内驱力
如果说所有的高绩效领导者都有一种共同特质的话，那就是内驱力。 内驱力推动着他们执著地追求超预期的成就——超越自身和他人的期望。而内驱力的源泉就是“成就感”。我们很多人都容易受外在因素的激励，比如丰厚的薪水、显赫的头衔或名企工作的经历。而具备领导潜质的人则不然，激励他们的是内心深处成就感的迫切愿望。
假如你在寻找未来的领导者，你该如何分辨哪些人是以成就感为动力，哪些人是以外在激励因素为动力的？第一个便是标志就是他们对工作本身的激情——追求成就感的人会寻求创造性的挑战，他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们似有使不完的劲，总是孜孜不倦地力求尽善尽美。这些精力旺盛的人通常不安于现状，他们会执著追问，事情为什么非得这样做而不能那样做，也会积极地去探索新的工作方法。
CASE
以一位供职于化妆品公司的经理人为例。由于每次他都得等上两个星期才能从一线人员那里收集到销售结果，心中十分郁闷。后来，他设置了一套自动电话系统，在每天下午五点，定时向每一位销售员发出呼叫，并自动发出消息，敦促销售员发回数据－－上报当天他们各自做了多少个销售拜访，售出多少件产品。有了这套系统，销售结果的反馈时间就由原来的数周缩短为数小时了。
这个故事说明了追求成就感的人还具有另外两个共同特质： 他们总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。我们先来看业绩标杆。在绩效评估中，内驱力较强的人会要求上司给他“制定更高的目标“。当然，既有自知之明又富于内驱力的员工会认识到自己的能力限度，但至少他不会满足于只实现那些唾手可得的目标。
积极进取的人自然需要一套跟踪进度的方法——无论是他们自己的进度、团队的进度，还是整个公司的进度。成就欲不强的人在工作成效问题上往往是一笔糊涂账，而追求成就感的人则通常会跟踪利润率或市场份额等硬性指标，借此评估业绩情况。我认识一位基金经理人，他每天做的第一件事和最后一件事就是上网，比照四大行业标杆，衡量自己所掌管的股票基金的绩效表现如何。
有意思的是， 内驱力强的人即使在业绩不佳的时候仍能保持乐观。此时，在自我调控与成就动机的共同作用下，他们能克制挫折和失败所带来的沮丧和消沉。我们来看另一位任职于大型投资公司的基金经理的例子。她掌管的基金头几年表现优异，之后却连续三个季度暴跌，致使三大机构客户弃她而去。
在这种情况下，有些经理人会将业绩的急剧下滑归咎于自己无法控制的环境因素，还有些人则会将挫折视为个人失败的明证。然而，这位基金经理却认为，她完全可以借此机会证明，自己有能力扭亏为盈。两年后，她晋升高位，回首往事，她说道：“这是次可遇不可求的最佳磨练，我从中学到了很多东西。”
公司高管若想寻找成就欲极强的人，还有一个分辨方法，就是看他对组织的忠诚度如何。如果人们热爱工作，往往会对提供该工作的组织产生归属感。就算猎头捧着大把钞票来挖墙脚，那些忠诚于组织的员工还是倾向于留下来。
成就动机何以能够转化为强大的领导力？这个问题并不难理解。如果你对自己的要求很高，当你身居领导岗位时，自然也会对整个组织提出同样的高要求。此外，力争超越目标的斗志和跟踪业绩进展的习惯也会感染其他人。一个志存高远的领导者周围往往也凝聚着一直积极进取的经理人团队。当然，乐观主义和组织忠诚感本来就是领导力的基础——试想如果缺了这两样，又怎能领导一家公司呢？
同理心
在情商的所有构成要素中，同理心是最容易识别的。良师益友的善解人意会给我们温暖，管理教练或老板的铁石心肠会让我们寒心。可在商业圈子里，我们却极少听到什么人因善解人意而受到赞许，更不用说得到奖赏了。善解人意，或者说“同理心”这个词本身就显得缺乏商业味，与残酷的市场现实格格不入。
然而，同理心并不等于“你好我好大家好”，一味地和稀泥。它并不要求领导者无原则地迁就下属的情绪，试图讨好每一个人。那样的话，结果肯定是一场噩梦——你什么事也别想做成。事实上，同理心只是要求领导体恤员工的情感，并综合考虑其他因素，这样他才能做出明智的决策。
CASE
为说明同理心的作用，我们来看以下例子：两家大型经济公司合并后，各部门人员都因此产生了冗余。一位部门经理把下属召集到一起，发表了一席沉重的讲话，其间重点强调了下一步的裁员数字。而另一部门经理则向手下发表了完全不同的讲话。他首先坦承自己的忧虑和迷茫，同时向大家保证，他将随时向他们通报相关信息，并保证公平对待每一个人。
这两位经理之间的差异就在于同理心。第一位经理人过分担心自己的命运，以致顾及不到同样忧心忡忡的同事们。第二位经理人则直觉地感受到了下属的心理，并在言语间认同了他们的恐慌感。如果我们看到第一位经理人手下的员工士气低落，纷纷离去，特别是最能干的员工都另谋高就，整个部门因此垮掉，你会感到惊讶吗？恐怕不会。相反，第二位经理人则终维持着强有力的领导，他手下最优秀的人才都留下了，部门的工作效力较以往也毫不逊色。
作为领导力组成要素之一的同理心在今天显得尤为重要，原因至少有三条： 一是如今的工作越来越多地要依靠团队来完成；二是全球化的步伐加快；三是留住人才的需要日益强烈。
想想领导一个团队所要面临的挑战好了。每个曾经身为团队一员的人都能证明，团队就像一口沸腾着各种情绪的大锅。你常常需要勉为其难地让团队成员达成共识——事实上，在两个人之间达成共识已经很难了，更别说人数一多会怎么样。哪怕是只有四五个成员的小组，也会存在拉帮结派、计划冲突的现象。 团队的领导者必须有能力感知并理解每一位成员的观点。
CASE
有一位大型信息技术公司的营销经理就是这么做的。她被派去领导一个问题团队。该团队当时一片混乱，工作负荷过重，许多任务无法按期完成。团队成员之间关系紧张。对流程进行些许改善根本不足以凝聚团队力量，使其成为公司高效运作的一个组成部分。
于是，这位经理采取了一系列改进步骤。先是展开一对一的谈话，花时间倾听每一位团队成员的想法——他们对什么不满，对身边同事有何评价，是否感到自己被忽视，等等。接着，她开始采取措施重新凝聚团队士气：她鼓励大家更坦率地表达自己的沮丧心情，帮助他们在团队会议上提出有建设性的批评意见。简而言之，她的同理心使她能够理解各位团队成员的情绪。最终的结果是，不仅团队成员间的协作加强了，而且吸引了更多内部客户前来寻求帮助，给团队带来更多的业务机会。
对商界领袖来所，同理心之所以日益重要，全球化是另一个原因。跨文化对话很容易造成双方的误解。对此，同理心是一剂解药。有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。此外，他们很清楚文化及种族差异的存在，并深刻理解这种差异的重要意义。
CASE
以一位美国咨询师为例。他的团队刚刚向日本的一位潜在客户介绍了一个项目计划。按以往和美国客户打交道的经验，建议提出后，他们就要做好准备应对对方连珠炮一般的问题轰炸了。但这一次，对方却保持着长久的沉默。团队的其他成员都以为客户甚为不满，于是准备打道回府。但这位领队的咨询师则示意手下稍安勿动。尽管他并不怎么熟悉日本文化，但他仔细观察对方的表情和姿势后，感觉这不像是在拒绝，倒像是很感兴趣——甚至有可能是在深思。他的判断是正确的：那位日本客户最终开口，应允了这宗生意。
最后， 同理心还有助于留住人才，在如今的信息经济时代尤其如此。领导者向来需要利用同理心来培养和留住优秀的人才，而今天，这个问题更加关系重大，因为优秀人才跳槽时，往往还将带走公司的知识财富。
因此公司 有必要对人才进行培训和辅导。事实反复证明，培训与辅导不仅能带来更出色的绩效回报，还能增强员工对工作的满意度，降低员工流失率。不过事实上，培训与辅导的最大益处在于，它为“师徒”之间建立良好的关系提供了一个机会。出色的教练或辅导师能够深入被辅导者的内心。他们感觉敏锐，知道怎样给予被辅导者有效的反馈，知道何时督促其争取更好的业绩，何时又该避免插手。在激励被辅导者的同时，他们无时无刻不展现出同理心。
在此我又要“老调重弹”地指出，同理心在商业圈内恐怕未得到充分的重视。人们觉得如果领导者总是瞻前顾后，害怕伤害任何人，怎么能做出果断决定？事实上，有同理心的领导者给予周围人的并不只是同情，他们能够基于自己对他人的了解，以潜移默化但影响深远的方式使公司面貌得到改观。
社交技能
情商的前三个组成要素都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则关乎 一个人管理自身与他人之间关系的能力。座位情商的一个组成要素，社交技能并不像乍听起来那么简单。他不只是对人友善，虽说社交技能高的人一般也很少为人刻薄。更确切地讲， 社交技能是一种有目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进——比如，就新的市场战略达成共识，或者对某个新产品产生热情。
社交技能强的人一般交游广泛，与形形色色的人都能找到共同点，或者说，他善于创造和谐融洽的氛围。当然这并不是说，他们一天到晚都在交际应酬，而只是说明，他们的处事原则是，单枪匹马成不了大事。每到行动的关头，这种人总能从他的人脉网络中找到自己的得力帮手。
社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现。 能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。就连内驱力也能增强社交技能。别忘了，追求成就感的人总是心态乐观，即使面对挫折也毫不气馁。乐观向上的人，其奕奕神采自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。他们处处受人欢迎，这不是没有理由的。
正因为社交技能是情商其他各个方面的集中体现，因此它在工作中的各种迹象我们大多已经十分熟悉了。例如，社交技能高超的人擅长管理团队——那是他们的同理心在起作用。同样，他们也是说服人的高手——这是自我认知、自我调控和同理心的综合体现，正因为有了这些技能，你在说服人时，就知道何时该以情动人，何时又该以理服人。再说你的内驱力，一旦它为周围人所感知，他们就会视你为出色的合作者：你的工作激情会感染其他人，促使他人也开始迫切地寻找解决方案。
然而，社交技能的表现方式有时又和情商的其他组成要素不同。比如，擅长社交的人有时在工作中显得游手好闲、无所事事——在走廊里和同事们侃大山，与那些跟自己没有实际工作关系的人开玩笑。可是，社交技能高超的人却认为，死板地限制自己的交游圈子是一件毫无道理的事情。他们广结人缘，因为他们知道在当今这个流动性极强的时代，说不定哪天他们就需要求助于今天结交的人。
CASE
例如，某全球性电脑制造公司的战略部有一位高管，早在1993年便深信公司的未来在于互联网。次年，他找到了几位志同道合者，并利用自己的社交技能构建起一个虚拟社区，其成员来自该公司的不同层级、部门和国家分公司。借助于该团队的力量，他建立起了公司网站，当时这在大企业中尚属先锋之举。他在一无资金、二无正式相关职位的情况下，自告奋勇替公司报名参加互联网业界年度大会。他发动所有的“同盟军”，并说服各个事业部提供赞助，还从十几个不同部门召集了五十多人代表公司前去参会。
他的举动引起了公司管理层的注意：这次大会召开后不到一年，他们便以这位高管的虚拟团队为核心，组建了公司首个互联网业务部，并正式任命该高管为部门负责人。这位高管向来不囿于常规的部门边界，而总是主动与组织各个角落的人建立并保持关系，正因为这样，他才能取得这样的成就。
是否大多数公司都将社交技能视为一种至关重要的领导能力？答案是肯定的，特别是相对于情商的其他组成要素而言。人们直觉地认为，领导者需要有效地处理人际关系，没有哪个领导者可以与世隔绝。毕竟，身为领导，其职责就是率领其他人把工作做好，而社交技能则对此有所帮助。 领导者若不能展现同理心，无异于不具备同理心；而领导者若不能用自身的激情感染整个组织，他的内驱力也同样毫无用处。有了社交技能，领导者才能发挥其情商的作用。
否认IQ和专业技能的重要性无疑十分愚蠢，它们虽然老套，但仍是强大领导力的重要元素。但是，如果缺了情商，这份“领导力配方”就不完整。人们曾经认为，情商的各个组成要素在商业领袖身上不过是“锦上添花”的东西，但现在我们知道，从绩效角度而言，它们确实是领导者“不可或缺”的素质。
值得庆幸的是，情商是可以习得的。当然，这个过程并不容易。你需要付出时间和努力。不过，发达的情商将为你个人和组织带来莫大好处，确实值得你为之付出。
本文摘编自《哈佛商业评论管理必读：什么造就了领导者》
【美】丹尼尔?戈尔曼、吉姆?柯林斯、罗纳德?海费兹等著
中信出版社 | 2015年11月
图片来自网络
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