客户管理的误区：从一个行业老大的下滑谈起
印总，儒雅、厚重、有感染力，驰骋商场10年，把自己创立的公司带到了细分行业销量第一的位置。3年前，随着中国经济整体下行，他的企业步入停滞期，我们因此有机会走进他的企业，一探问题的真相。今天单说客户管理。
公司的销售架构并没有整体的客户管理视图，属于典型的按区域管理。而且，其客户分类也是按照传统属性，有客户所在行业的维度，也有客户规模的维度，还有客户所在地理区域的维度，却唯独没有按客户贡献价值进行分类的维度，当然也就无从谈起基于价值的差异化客户策略和管理了。这是印总和他的公司的误区，也是中国大量成长性企业的问题。
其次，公司3年前就成为了行业老大，但其客户结构中却鲜有行业前20名的大客户，也就是说这家公司是在中小客户中成长起来的草根老大。随着其行业地位的升级，它没有顺着客户阶梯向上迁移，而行业的集中度却日渐增强，所以日子开始过得艰难。
最后，公司有整体的市场和销售策略，却缺乏具体到每一类客户的策略，特别是针对客户个体的管理策略。
客户管理的正确招式
招式1：按客户价值重新对现有客户进行分类管理和策略设定
客户管理的首要问题是采取有效的方法对客户进行分类。分类的标准不仅要看客户的规模大小，更要上升到客户对企业的价值贡献。这个价值可以是连续几年贡献给公司的销售收入和利润，也可以是客户全生命周期＊的销售收入和利润贡献。前者相对容易衡量，后者则取决于你的计算方法和数据积累。大多数管理实践采用了前者，但在注重会员终身价值的管理实践中，较多采用了全生命周期客户价值的分类和管理方法。
一旦确定了客户价值的定义和衡量方法，就可以对客户进行分类。许多著名的世界500强公司依据销售额和利润等指标，将客户分成了钻石客户、黄金客户、战略客户、潜力客户、一般客户和问题客户，并对每一个客户贴上分类标签。比如埃森哲，依据国家电网连续两年、每年一亿美金咨询收入的贡献度，将其归类为中国的第一个钻石客户，进入全球钻石级客户的服务和管理序列。
有了客户价值分类，对每类客户的管理策略也就可以在公司层面得到清晰的制定和执行。如IBM的钻石级客户华为就可以优先享有全球最好的顾问资源，并得到一位全球资深合伙人全身心的独家服务，还享有高层级别的资源调配、战略协同和问题解决机制。另一种情况，尽管客户本身的规模和影响力很大，如果对公司的贡献价值低，那也只能被划为一般客户。如大量国资委的央企，都被IBM归类为中小客户，进入一般管理，最多被纳入重点机会客户在销售环节予以关注。
客户价值分类的好处不胜枚举，比如：
● 高价值贡献的客户得到相匹配的资源与机制；
● 清晰公司客户发展的递进阶梯与路径，为客户经理指明客户发展的方向；
● 最最重要的，是为销售人员的成长开辟新的发展通道和职业路径，不必千军万马挤独木桥进入到金字塔尖的管理岗位。成就一个高价值的客户，也可以成为专服务于此客户的客户经理、总监甚至合伙人。正是基于这样的逻辑和晋升通道，埃森哲招募或提拔了很多不做管理的客户合伙人，他们与管理岗位的合伙人拥有一样的待遇与地位。
受此启发，印总和他的团队按价值贡献对客户进行了分类。他们综合年销售额、回款率、回款及时性、毛利率、客户影响力和销售成长性等多个指标，将现有交易客户分成钻石客户、战略客户、潜力客户、一般客户和问题客户。然后针对每一类客户制定了专职驻厂工程师、产能优先级、高层拜访、快速响应机制、技术交流、增值服务等方面的策略，依据客户价值分类逐一界定和落实。如此一来，曾经模糊的十数个钻石客户，以及众多的战略客户，开始得到有效的管理、开发和维护。潜力客户也得到有效的识别，对它们的深度开发和培育的策略也提上日程。而问题客户将得到有效的监管和跟踪，以避免潜在的坏账损失或口碑伤害。
同时对尚未发生交易的潜在客户，印总及其团队也用行业影响力和成交潜力等准则，划分了重要机会客户和一般机会客户，在资源、策略方面予以针对性的设计和管理。
这样，基于价值的客户管理标准就被建立起来了。
招式2：按客户购买因素进行营销和销售
不论你想怎么营销与销售产品和服务给客户，客户都有其独特的内在购买决定因素。要达到有效的营销和销售，就需要努力探索这些购买因素并进行优先级排序。IBM在其销售方法论中，基于大量历史数据研究得出：价值、价格和关系是客户购买行为发生的3个决定性因素。其中46%的市场价值是优先基于“选择信赖的供应商”，36%的市场价值是优先基于“选择价格导向”，18%的市场价值是优先基于“选择创新伙伴”。对不同类别客户的购买因素进行明确的识别和排序，才能在开发和维护客户时很好地“管理”客户的交易，而不至于用错了劲、使错了力——在一个明明价格不敏感的客户上拼价格，在一个明明价格敏感的客户上却大谈特谈差异化。
当然，此购买因素分析的方法还可以用于同一客户的不同购买场景和交易上，反复论证，有的放矢。
招式3：按产品份额/增长性分析对特定客户进行管理
客户管理既要有高度，对不同客户进行分类；又要足够细化，对特定客户按产品份额/增长性进行管理。所谓产品份额/增长性分析，主要包括我们所提供的产品和服务类别在该客户业务中的占有率和收入增长性，与竞争对手相比，以及与客户自身的增长性相比，我们的表现如何。如果企业的客户总数不多，最好细到每个客户；如果总数较多，至少要细到钻石、战略和潜力客户。否则，我们就很容易只看到表面的业绩，而忽略了潜在的竞争风险，落后于客户的成长。这两者才是客户管理中最需要被深刻洞见的。
掌握了客户管理的理念和思维方法，相应的管理配套和手段改进也就顺理成章了。印总在组织架构、政策制度、人才配置和IT系统等方面开始了一系列的变革和调整，公司的客户管理将步入新的轨道。
＊编者注：客户全生命周期，是指企业与客户建立业务关系到终止业务关系的全过程。对处于某一阶段的客户，企业可对它的未来消费力， 及其影响力可能带来的潜在消费力进行预估。
